When Two Teams Want Opposite Things

兩邊對自己的工作都是對的，也都有合理的擔心對方會怎麼做。這就是難處。

1. 衡量標準不同。增長看數字和上線日期，設計看出貨的品質。一邊贏了，看起來就像另一邊輸了。
2. 量體超過團隊能消化的範圍。活動一個接一個來，5 位設計師不可能每一頁都手工做。
3. 成本悄悄移走。AI 平台讓頁面變得很便宜之後，處理更多需求、協調和品質把關的工作，都移到設計這邊。

我不能靠選邊站解決這件事，所以從兩邊本來就共有的東西開始。我訂每一季的 OKR 前，會先弄清楚增長部這一季要做什麼。接著我找設計部本來就關心的業務線或流程，把兩邊綁成同一個目標。

舉例來說，增長下一季要推一批活動，我就用這個量體去爭取額外資源。這些資源用來優化設計部關心的流程，或是提案說服大家做一次改版。增長拿到活動，設計部拿到想做的事。

這件事沒有捷徑。我常常和兩邊談，讓每個人都知道對方在趕什麼。

活動頁數量多、時程緊。我和一位工程師提案做 EVT-X，一個用 AI 生成活動落地頁的平台。它要解決兩件事：既有的積木式平台樣式太單一，也不容易符合設計規範。

兩邊在這裡拉開了。增長只要求快，並不在意生成出來的品質。設計這邊的立場是，每一頁放出去都代表公司，品質不能因為快而放掉。

我沒有選邊站，而是提出依需求的價值與複雜度分級，因為如果每一場活動都消耗同樣的設計資源，團隊會被壓垮。我們分成三層：

1. 完整的客製化
2. 局部組件的調整
3. 完全使用既有組件

目標是兩邊本來就想要的，爭取資源比較容易，所以我從各方此刻最痛的地方開始訂 OKR。

一個部門的成本下降，不代表整個組織的成本也跟著下降，成本可能搬到別的地方。分級是我把這件事攤開來談的方式。EVT-X 現在是團隊產出活動落地頁的主要快速通道。